如何开展全面预算的信息分析

全面预算信息分析是全面预算管理的核心内容，是全面预算在编制、执行、和评价等各阶段发挥业务管理机制的前提，通过综合运用各种基本分析方法，对公司业务活动的目标测算和结果分析，为公司业务的全面管理提供分析支持。一、全面预算信息分析开展的目的全面预算信息分析的目的是及时检查、追踪全面预算执行情况，加强对公司整体经营活动事前规划、事中控制、事后审查，切实发挥全面预算在公司经营管理中的作用。事前规划，指通过对预算目标分析是通过对公司目标利润进行规划，以确定全年的经营与预算编制目标，配备将实现目标利润所需的资金、可能取得的收益和未来要发生的成本、费用紧密联系在一起，以实现对公司整体经营活动的事前规划。事中控制，指通过对预算执行结果与预算目标对比，确定预算执行差异额、差异率以及造成不利差异的原因，动态地分析公司生产经营过程中对所存在的问题，及时调整行为，控制偏差，总结前期工作中的成功经验，加强对整个经营活动事中控制，保证公司预算目标的实现。事后审查，指通过对预算执行后公司整体经营状况的财务分析，综合分析评价各个责任主体的行为结果、各种资源的效益状况和各种环境对公司整体经营状况的影响程度，实现对公司整体经营活动的事后管理与控制，完善并优化公司下期经营目标。二、全面预算信息分析开展的参与部门全面预算信息分析以预算管理小组及公司财务部为主，各责任主体为辅，各部门应积极支持参与。各责任主体，记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议，出具全面预算差异分析报告。各内部利润中心财务管理部门负责组织对本单位的整体运行状况作相应的内部核算财务分析报告，及时提供预算信息分析所需资料。全面预算管理小组是全面预算信息分析工作的归口管理部门，负责组织与管理各责任主体的全面预算执行信息分析工作，负责预算目标分析，汇总各责任主体预算差异报告，形成公司预算差异综合报告，对各责任主体的预算信息分析提供相应的业务指导。公司财务部是全面预算信息分析的主要资料提供和信息处理部门，负责收集、整理、并分析公司经营状况，正确评价公司整体财务状况与经营成果，协助预算管理小组根据公司经营目标进行量本利分析，指导协调各责任主体运行状况的财务分析。全面预算管理委员会，讨论通过全面预算管理小组提交的预算信息综合分析报告并对报告中涉及的重大事项作出进一步质询；对全面预算管理小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。三、全面预算信息分析所涉范围全面预算信息分析范围涉及公司经营活动各领域，内容包括预算编制、预算执行与预算执行结果评价三方面。预算信息分析范围包括公司内外部资源状况、公司整体经营状况、各责任主体预算执行情况、产品盈利情况。预算编制信息包括预算目标分析；预算执行控制信息包括预算执行差异分析；预算执行结果控制包括公司经营状况财务分析。全面预算信息分析以定期报告与不定期报告的形式呈现。定期报告，定期分析针对预算编制及执行过程中常规项目进行的分析，包括日报、周报、月报、季报、半年报及年报，以便及时传递公司经营信息。不定期报告，针对预算执行分析过程中出现的重大问题或内外部环境变化情况、公司经营管理的需要对预算编制或调整所需信息进行的相关分析。定期报告必须报送及时，其中日报于第二日上午9时前报送；月报于月终2工作日内报送；季报：季终4工作日内报送；年报：年终8工作日内报送。四、全面预算信息分析采用的方法全面预算信息分析的方法主要采用结构分析法、对比分析法、趋势分析法、因素分析法、比率分析法、边际分析法和敏感性分析法等七种方法。结构分析法是通过计算某项经济指标各个组成部分占总体的比重，探讨各个部分在结构上的变化规律。对比分析法，即将各项报表资料中不同时期的同项数据进行对比，反映报表中的项目与总体关系情况及其变动情况。趋势分析法，根据连续几个时期的分析资料，运用指数或完成率的计算，确定分析期各有关项目的变动情况和趋势。因素分析法，是用来确定几个相互联系的因素对分析对象（如某项综合财务指标或经济指标）的影响程度的一种分析方法。比率分析法，以同一期财务报表上的相关项目互相比较，求出它们间的比率，以说明财务报表上所列项目与项目之间的关系，从而揭示公司的财务状况，是财务分析的核心。边际分析法，是产品扣除自身变动成本后给公司所做的贡献，用以分析确定在什么样的业务量下公司将盈利，在什么样的业务量下公司会出现亏损，以及有关因素变动对盈亏的影响。敏感性分析是通过对影响企业目标利润不确定因素的分析，找出其中的敏感因素，并确定其影响程度的一种分析方法。预算目标分析主要通过量本利关系来分析经营决策和营销决策如何影响目标利润的实现。量本利分析基本方程式：利润=单价?销量-单位变动成本?销量-固定成本；量本利分析法是一种利用产品销售量、销售收入、固定成本、变动成本与利润之间的变动规律，对目标利润进行分析、规划的方法。量本利分析的两个关键前提，一是正确核算各种产品应负担的成本费用，二是正确划分固定成本、变动成本和混合成本等不同的成本性态。在量本利关系分析中，首先通过边际贡献、盈亏临界点的计算确定公司应保持的销售规模或生产规模。边际贡献是产品扣除自身变动成本后给公司所做的贡献，首先用于收回公司的固定成本，如果还有剩余则成为利润，如果不足以收回固定成本则发生亏损。其中边际贡献方程式：边际贡献（单位边际贡献）=销售收入（或单价）-变动成本（单位变动成本）。边际贡献率方程式：边际贡献率=边际贡献（单位边际贡献）?销售收入（单价）?100%。加权平均边际贡献率方程式：加权平均边际贡献率=?各产品边际贡献各产品销售收入?100%。盈亏临界点是指公司收入和成本相等的经营状态，即公司处于既不盈利又不亏损的状态，一般用业务量业来表示。盈亏临界点销售量方程式：盈亏临界点销售量=固定成本?（单价一单位变动成本）。盈亏临界点销售额方程式：盈亏临界点销售额=固定成本?边际贡献率。其次，通过敏感性分析确定各因素变动对实现目标利润即预算目标的影响程度，以便当内外部环境发生变化时，及时采取相应措施或调整公司预算目标。当目标利润发生变化后，各因素应如何变化，变化多少才能达到目标利润。目标利润方程式：目标利润=单价?销量-单位变动成本?销量-固定成本。本量利关系的敏感分析主要用于确定有关因素发生多大变化会使盈利转为亏损，各因素变化对利润变化的影响程度，以及各因素变动时如何调整销量，以保证原目标利润的实现。预算执行过程中，通过预算差异分析加强对预算执行的事中控制。预算差异分析主要在各预算报表的基础上，针对每张预算报表制定一个相应的预算差异分析表，在预算执行差异分析表中通过列示本期差异额、差异率、累计差异额、累计差异率等反映各项预算指标的执行结果与预算目标对比，分析差异，确定造成不利差异和有利差异的原因，落实相关责任部门，提出改进或巩固、推广措施。五、预算执行差异分析报告各责任主体及预算管理小组应形成月度、季度、年度预算执行差异分析报告，以有利于公司内部的及时相互沟通并有效解决执行过程中出现的问题。预算执行差异分析报告应包括的主要内容包括：本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；对差异额进行的分析；产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。六、预算分析步骤对预算执行过程中产生的各项差异，应通过逐项因素分解，找出产生差异的深层次原因，及时进行纠偏。预算分析步骤包括收集资料、确定差异及分析并处理差异。收集资料包括内、外部资料，其中内部资料涉及有关预算目标及其执行情况的资料，用以确定差异；外部资料包括影响预算执行结果的有关外部因素的变动信息及外部市场的可比信息，用以差异原因分析。确定差异来分，可以将销售收入预算差异分为有价差、量差两部分；可以将直接材料成本差异分为价差和量差；直接人工成本差异，可分解为工资率差异、人工效率差异；制造费用差异，可分为变动制造费用差异、固定制造费用差异及总体预算差异。分析并处理差异包括内部引起的预算差异处理原则。按可控性原则分清责任，评价业绩，实行奖惩，确定改进措施；按可控性原则分清责任，评价业绩，实行奖惩，确定改进措施；若变动是长期趋势，影响企业经营战略，应据此调整下期预算；根据责任归属的确定，按照风险权益对等的原则来处理。

企业全面预算管理注意事项

　全面预算管理是一种现代化的企业管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现?资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标?。下面是我为大家整理的企业全面预算管理注意事项，欢迎大家阅读浏览。

　第一，实施全面预算管理涉及到企业的方方面面

　甚至直接影响到一些部门、一些领导和员工的个人利益，推行时必然会遇到种种阻碍。因此，全面预算管理必须领导重视，各级领导一把手亲自抓、亲自管，属于?一把手?工程。?一把手?决策思路未得到贯彻执行，多半是自己并不重视预算，往往是自己不参与预算编制。目前许多企业高层认为预算是财务部门的工作，企业的预算仅停留在费用预算层面，要将费用预算范围扩大到全面预算，企业让财务部门的人员去探索，往往费时费力，而全面预算重点在业务预算、现金流预算编制，财务人员大多数对业务不熟悉，没有能力完成这个任务。

　为保证全面预算管理一开始就避免少走弯路，导入全面预算借助管理咨询专家的经验，充分听取外脑意见，是企业最明智的选择。这样可以很快形成?焦聚的力量?，节约大量的时间，特别是全面预算管理的效果很快显现出来，增强企业员工对实施全面预算管理信心。

　第二，全面预算不是对单个部门或个人的管理行为

　它是企业全面的管理系统，是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一体的管理控制方法。所以，上下反复沟通达成一至是全面预算的基本原则，是在预算编制过程中不可缺少的流程。预算编制采用自上而下、自下而上、上下结合的上下反复沟通的编制方法目的就是要做到全员参与。经过自上而下自、下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

　第三，要防止预算流于形式

　避免预算与执行形成?两张皮?不能融合于一体。就要使预算管理与经营效益紧密结合，关注企业内外部环境不断变化对全面预算的影响，预算内容要以营业收入、利润、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上连市场调查与预测，下接企业在整个预算期的经营预算。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，营业收入的达成表现为企业的执行力。成本预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本是决定企业毛利高低的关键因素，毛利是产品组合营销的结果，表现为企业经营能力;制造费用和期间费用的控制是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平，是资源最大化的表现。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动畅通运行的保证，否则整个预算管理将是无源之水。企业应从编制、实施、调整到评价都要做到融合于一体才能使全面预算达到预期效果。

　第四，全面预算管理核心目标是利润

　因此，对收入、成本的计价要有基准数据。没有基准数据，收入、成本预算指标就没有对比基础，分析的原因就不客观。必须进一步深化目标成本管理，对成本预算要细化到单位成本，这是成本控制的关键因素。从实际情况出发，找准影响企业经营效益的关键问题，制定降低成本与产品组合的规划、目标和措施。在编制预算的过程中还要注意规范预算费用项目，定义各个预算费用项目是重要的。加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。

　第五，只有通过控制现金流量

　才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出。预算执行部门按照预算的具体要求，按?以月保季，以季保年?的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，实施必要的制约手段确保经营的现金流量为正值。

　第六，基础数据准确完整

　实施全面预算管理，要搜集大量的数据资料，借以确定科学合理的预算目标，使企业各部门做预算时心中有底。在编制预算前将包括人员、价格、成本、费用、各项盈利指标等在内的大量数据资料与本公司历史最好水平或近三年平均水平比较，与同类企业先进水平比，制定科学的预算标准，分别核定各责任中心各预算项目的预算目标。

　第七，预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义

　一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力;二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业的'发展战略相协调，使企业各期预算，能相互衔接;从当前角度看，预算目标要成为体系，各部门的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。

　开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经营效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，根据组织机构图确定预算管理的第一责任人为各部门的负责人，确定预算责任人后要制定预算管理责任图,切实加强管理，明确责任，落实措施。在董事会通过预算方案后，预算责任人要会用预算来指导、控制、考核全体员工达成年度目标。

　第八，财务总监负有预算执行监督责任

　为了使全面预算管理有效执行，一定要编写预算管理制度来保证预算执行能够到位。财务部要细化预算，将预算的指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到部门预算责任人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中财务总监负有严格按制度与程序办事的责任，坚决杜绝违规操作。

　第九，预算管理需要先进信息系统的支持

　很多具有一定规模的企业，在实施全面预算的后数据处理量增加较快，下属单位及部门全面的业务及财务数据需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查，以及每月预算分解、差异分析、成本计算都需要浪费大量的时间，这无疑会成为制约预算实施的瓶颈。这时，很多企业原来使用的财务软件完全派不上用场，必须重新设计开发预算管理软件，来减少手工处理数据量，提高信息质量。

　第十，要建立?月度经营业绩考评?制度

　预算管理最后一步是进行考核，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与预算责任人的经济利益挂钩，奖惩分明，从而激励员工为实现企业战略目标而共同努力。因此考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理，全面考虑到差异出现的原因，搞清楚责任归属。考核可实行月度经营业绩考评、季度兑现绩效工资、年度考评清算的办法。